一个民营连锁医院的成长史

本文看点

· 决定一家医院生死的是口碑，口碑来源于技术和服务；

· 并购是医院快速扩张的捷径，挑战来自于管理标准化以及如何与本地资源产生最大协同效应；

· 民营医院的扩张受限于人才、资金、品牌。

撰稿：刘惜墨
编辑：李君宇

早上7点半，停车场停满了车，不断有开着车、骑着电动车、自行车的居民前来就诊。

这是位于杭州余杭的邦尔骨科总院。

2005年底，程栋盘下了这家每年亏损1000万元的医院，改名为余杭骨科。他花了两年时间，变卖了两家医院才把它带出深渊。程栋以「接手再造」闻名，至少做了600例手术，曾经把一只掉了7节指节的手接回，功能恢复了70%-80%。

走进这家医院大门就可以看到白墙上的黑色大字「全国首家通过SGS国际服务品质认证医院」。医院大厅两侧贴着「能保守不手术，能微创不开刀」「技术是硬实力，疗效是硬道理」等横幅。

从江西上饶农村少年到骨科专家，再到骨科连锁医院创始人，程栋一路跌跌撞撞，带着邦尔骨科几次死里逃生。他告诉新经济100人：「这辈子，就这一件事儿，把骨科医院做好。」

01 让民营医院起死回生的断指修复技术

洁白的POLO衫，黑西裤黑皮鞋，邦尔骨科创始人程栋端坐在沙发上。聊天刚开始，程栋赶忙起身从沙发一侧的棕色大书柜里拿出一本厚厚的笔记本，这是他多年来养成的习惯，每年会写满好几本。

程栋做第一家骨科医院时找到一位导师帮忙指导，至今已经十几年了，这位导师每次过来会给程栋的医院各个模块打分，并让程栋养成记录的习惯。

从骨科中医专业出身，到手外科专家，再到管理近3000名员工的连锁医院创业者，45岁的程栋一直没有放松学习。

1993年，程栋考入河南中医学院，4年的学习结束后，因为离家更近，程栋选择入职浙江台州某医院。台州工业发达，断指事故不断，却没有人懂断指修复手术。手指断了就断了，一辈子就没了。

程栋打了报告，为医院引进了断指修复手术。他还特意去骨外伤知名的解放军89医院进修，学习如何在高倍显微镜下缝合老鼠尾巴，老鼠尾巴血管大概有0.5毫米。而人类手指的血管只有0.2毫米-0.3毫米，医生需要在上面缝合8针。程栋锻炼了3个月后才断断续续开始参与临床手术，之后又在临床锻炼了9个月。

学成归来，程栋迅速将技术运用到临床，当断指经过手术，恢复正常时，震惊的不仅是患者，也让浙江台州这家小医院的名声迅速向外传播。

「老百姓觉得手指掉在地上，捡起来还能接上，是很神奇的。」谈到自己的专业，程栋兴奋地比划着，并表示他的手术案例填充了当地报纸的很多版面。

当时，程栋白天做手术，晚上就拿着照片案例去各个医院推销，让医院把类似的病人送往台州这家医院，他来诊治。

半年后，业务一发不可收，翻倍增长，程栋开始酝酿下一个挑战：独立开一间民营医院。

手拿柳叶刀的程栋踏上了一片完全陌生的战场。这个战场里，不仅自身功夫硬，还要有统筹大局的谋略、选贤任能的胸怀和能屈能伸的意志。

▲邦尔骨科创始人兼董事长 程栋

程栋的生意经启蒙来自三十年前父亲对他的教诲。

端午节龙舟竞赛，镇上异常热闹。程栋独自支起个气球小摊。远远看见有同学过来，呲溜一下躲到人群里。等同学走远，有陌生人去摊位看，才羞赧地跑过去招呼。

「第一，大气一点，同学来了，你可以送几个给他们玩儿。第二，你有本事可以让同学跟你一起卖，赚到钱大家一起分。」

这也点醒了程栋。学习之外，程栋就拉着同学做做小生意，学会了自给自足。他坚信：不偷不抢赚到钱是本事。

2000年，台州一家倒闭医院成为程栋眼中的猎物。通过东拼西凑与分期付款，程栋盘下了这个医院。

那时，独立申请医院资质很复杂和耗时，程栋买的是医院资质和时间，抢先在台州打造骨科民营医院。

没钱搭团队，一人主刀，程栋没日没夜地做手术，两年就拿着钱还清了医院债务。这在程栋的意料之中，但却惊到台州倒闭医院的原主人。2003年原主将其投资的另外一家医院也卖给了程栋。

程栋一听觉得不错，看了一下医院位置，湖州长兴县的市中心，就签了合同。

第二家医院，同样以骨外伤为特色，吸引周边患者就近治疗。程栋介绍：断肢再植的最佳治疗时间，冬天在24小时之内，夏天不超过6小时，过了这个时间，失败率就很高了。做完手术7天左右，医生才能判断是否成活。

在交通不便的县城，如果发生意外，容易错过最佳治疗时间。所以，程栋要在事故多发地建医院。

程栋承诺：手指掉下来，接不活，不收手术费。2005年，第二家医院同样人满为患。

2家医院的起死回生，让程栋信心大增。他一度认为凭借这个手艺，大展身手的时机到了，却不料迎来人生中的黑暗时刻。

02 一夜回到解放前

噩梦的起源是2005年年底，过度自信的程栋买下的第三家医院，位于杭州余杭区。

余杭仁济医院，莆田系医院，原来专注妇科泌尿科。在被程栋接手之前，这家医院已经被电视台曝光多次，在余杭当地名声很臭。

程栋回忆，连续很多天，一个病人都没有，整个医院空荡荡的，路上行人甚至对这个医院避之不及，即使余杭仁济医院医院已经更名为余杭骨科医院。

12年后，当程栋再次思考余杭医院失误时，他还补充了一条：他们在骨外伤方面的优势，放在小县城存在，但在杭州这样的省会城市并不明显。那时杭州有公立整形医院、外科医院、富阳中医骨伤等十几家三甲医院。他没做好分析，就一头冲了进来。

开业之时，流血开始。虽然极力控制，第一个月就亏了近百万元。然而改变一家医院的名誉要比从0到1开一家新医院难多了，程栋为此变卖了2家医院，付出了2年时间。

止血引流迫在眉睫。

首先，挽救声誉，重塑品牌形象。这个工程一直延续到现在。落实到细节就是诚信经营，有病就是有病，没病就是没病，该怎么看怎么看，坚守医疗的本质。与此同时，继续靠经典案例打品牌，吸引患者。

其次，提高效率，改善服务态度。病人不需要预约，到了就看，急病人所急。很多大医院检查要预约，检查后等结果也要几天，折腾好几次才能看上病，余杭骨科到了就看，有检查就做，尽量把所有事情放在一天。不仅如此，服务态度好，不给老百姓脸色看。

第三，价格接地气，在老百姓能接受的范围。

第四，提高技术。不断提高余杭骨科医院在手外科的核心技术水平，如今余杭骨科已经是浙江卫计委特色专科。不仅如此，还引进专家资源，让这些专家来院坐诊，老百姓不需要东奔西跑。比如富阳中医骨伤专家已经与余杭骨科达成坐诊合作。

经过2年的连续亏损，到2008年，余杭骨科的营业情况出现转折，开始盈利。在深渊中苦熬2年的程栋，终于迎来曙光。

程栋开始思考第三家医院的建设，他希望把这项技术带到更基层的地方，「一般县人民医院跟地级市最好的人民医院比差5年；地级市最好的医院跟省里最好的医院比再差5年；省里面最好的医院跟国内最好的医院比往往还要差5年；国内最好的医院跟全世界最好的医院比还要差5到10年」。

03 生死时速

2000年2月，国务院发布《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》、卫生部等4部委发布《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》。随后各地纷纷出台加快发展民营医疗机构的意见，为民营医院快速发展提供政策支持。

2004年，十届全国人大二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》明确「国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权利和利益」。一系列利好政策的出台，纷纷吸引一向嗅觉灵敏的民间资本在医疗大健康领域的投资。

民营医院利好大势之下，程栋和他的骨科医院得以成长。然而这也意味着群雄逐鹿，谁能做大做强，谁就能获得更大的成长空间。

余杭医院起死回生后，程栋在骨科医院的经营上更进一步，规模化、做连锁成为他下一个目标。

2009年，余杭西南方向250公里的衢州，走进程栋的视野。意识到仅靠一个主刀覆盖两地不太现实，他把大学同班同学习超杰拉到衢州。

习超杰向新经济100人介绍，当时过来，没有股份，也没任何承诺，但是大学时，程栋就特别勤奋，春节不回家，有一股执拗劲儿。习超杰相信他能做成事就过来了。那时，衢州有包括习超杰在内三四名主治大夫，程栋衢州余杭两地跑，就这样从零开始。

骨外科依然是衢州医院的招牌。把断肢接活就是最好的广告。

2009年年底，开业没多久的衢州医院，收到一个被机器割掉手的病人。

这是一场生死时速的竞赛。

该病人已经跑了两三家医院，耗费了三四个小时。如果错过6小时内最佳治疗时间，断手就彻底没有接活的希望了。而且这段时间，病人失血严重，有生命危险。

「如果我们没有能力治好，再送他到杭州治疗断手肯定就接不活了」，从衢州转诊到杭州要4小时车程，超出10小时病人几乎毫无希望。习超杰对9年前这个细节依然印象深刻。

他跟几个主刀大夫决定立刻送到手术室进行抢救。

与时间赛跑，关键是效率。三个主治大夫全上手术台，利用各自擅长的技术，负责手术各个部分，最大程度为病人节约时间。就这样，三位主刀，连续工作七八个小时，最终赢得了时间。

这种方式也用在平日工作之中，甚至有时候同时开两三台手术，为病人抢时间。

做好手术是医生的本分，而做好医院却远不止于此。尤其是夹击在公立医院与其他民营医院之间。

2012年加入的邦尔集团副总裁程燕是江山医院从无到有的见证者。与之前收购上来就有医疗资质不同，江山、衢州医院都是从注册、选址、施工、审核通过开始的。

程栋告诉新经济100人，他们的目标是基层医疗，因此以三四线城市为主。在这些三四线城市中，以浙江为核心的华东区，是目前邦尔的主要目标。经过这一层后，还需考虑当地工业发达程度、人均GDP等。

浙江江山有「中国水泥之乡」「中国木门之都」的美誉，工业美誉的背后却是以很多人的工伤为代价。

因为是政府招商项目，资质审核没有出现大问题，接下来就是如何吸引患者、服务好患者。

桃源骨科，以祖传手法闻名，在江山当地行医30多年，口碑不错，这是邦尔面临的第一道坎儿。

「想成功先发疯，认准目标向前冲」，长着一张娃娃脸的程燕对新经济100人说。

程燕首先花了几个月时间，带着同事跑了一遍当地企业。他们为企业举办安全讲座、急救知识等分享，并告诉企业和员工邦尔是政府招商背书的医院，分享邦尔的医疗技术优势

由于江山本地人占了70%-80%，几个月宣传下来，邦尔在当地的名声渐渐起来了。如何承接好患者变得更为重要。

程燕回忆，那时候为了做好服务标准化，程栋快把江山医院的管理层折腾死。经常晚上22点左右程栋到达江山，然后开会开到凌晨2点-3点。开完会，程栋开着车再赶回杭州，第二天还要处理其他医院的事情。

随后，江山医院进行了一系列优化服务措施。比如病人到院及时诊治，对手术质量把关，术后回访，住院期间每天2次查房等。

江山还引进了关节镜、椎间孔镜等仪器，让很多大手术做成微创，降低病人痛苦。

此外，与杭州等地大型三甲医院专家建立合作关系，专家定期来院坐诊，让当地百姓足不出市，享受更好的医疗服务。

「给我开一个缝，就能长成一棵树」，邦尔集团常务副总裁黄蓓说，这是邦尔集团内部奉行的精神。黄蓓曾是邦尔A轮投资方富达亚洲的投资人，2015年正式加入邦尔集团。

04快速奔跑

2006到2014年打下基础。

2015到2017年快速扩张。

2017到2018年深耕业务。

到目前为止，邦尔骨科在浙江、江西、江苏、安徽共拥有12家连锁医院，其中自建占50%、并购占50%。

江苏滨海县有120万人口。而滨海康达医院，是由滨海心脑血管主任医师康凯兄弟4人建立的民营医院，以心脑血管和内科为主。2017年3月被邦尔骨科收入麾下。

一手推进这次并购的黄蓓透露：这个家族医院，本是当地老大，但随着本地民营医院增多，别人投入他不投入，逐渐落伍，好医生也被挖走。加之原有的管理跟不上脚步，就有了这次并购。

管理好并购医院并不容易，邦尔集团副总裁兼滨海医院CEO陈富强对此深有感触。

「作为一个职业经理人要管理股东，并不好做。」陈富强外科医生出身，有10年以上管理经验，在他手里从零做大的医院有3家以上。2017年年初加入邦尔骨科。

入职后的陈富强，跟着程栋跑了2个月医院，被调到滨海医院做CEO。

当时情况很危急，骨干医生全都跑光了，该招来的医生也没到位。不仅如此，当时另外两家医院也被上海某集团并购。如果邦尔再晚来半年，康达医院很可能就不存在了。陈富强上任后，每天早上5点半就来医院，打着吊瓶，处理大堆事情。

首先，稳定军心。一听说医院被卖，剩下的医生也惶惶不安。陈富强到了之后，调整薪资绩效，以稳定军心。

其次，重新装修，提升士气。之前医院还停留在20年前的诊疗环境，手术室的瓷砖甚至是那种不需要换鞋的。到处是垃圾堆，到处也有闲置空间，布局很不合理。

而重新翻新这样一家医院，又要保证不停业，难度非常大。有的地方甚至反反复复修整了3次，才落定。只能白天施工，即使这样，还有病人坚决不转院，打110，要求停工。断断续续，滨海医院的手术室、产房、ICU目前已全部实现最新标准水平。包括供应室、细菌室、检验科、骨科病房也都全部实现改造，总体造价近千万元。

第三，申请下来二级医院资格证。这让原有股东对邦尔集团的实力刮目相看。本来以为，要申请这个资质，至少需要2-3年时间，没想到仅仅半年，陈富强就拿下。

陈富强解释，二级医院资质让整个医院信心倍增。让手术成为合法行为，不仅如此，医院还有带教实习生的资格，招聘医生更加容易，而且还提升了病人医保报销的额度，从3000元提升到4500元。

最后，提供粮草弹药，提升战斗力。旧院设备大多已经用了16年左右，快到报废的时间了。陈富强申请大笔资金给医院添置了新的医疗设备，包括上千万元的1.5T的全进口核磁共振设备。

程栋说，并购主要节省时间成本，有利于迅速做大规模，然而2017年-2018年，邦尔在经历了快速奔跑之后选择停下来做深。

新经济100人：为什么选择在2017年做深？

黄蓓：经过第一阶段开拓，摔了很多跟头，有一定经验教训，这时候把这些东西理理顺，未来速度才会更快。否则开一家搞一家，会很慢，正好在这个时期整理。

新经济100人：有哪些跟头？

黄蓓：首先医院发展必须本土化。如果百分百靠集团，很难做起来。要开放心态，引入本地专家、集团提供资金、技术等方面支持。其次，必须规范化，统一供应链、统一管理、统一系统化支持。再次，严格执行，尤其是涉及医保问题，不能踩踏任何医保的红线。该我们赚的钱肯定要赚，不该是我们赚的钱你送给我，我都不要。

新经济100人：未来扩张主要面临的几个问题是什么？

程栋：第一，资金问题。第二，人才问题。第三，品牌问题。

人才问题，邦尔也走过弯路。黄蓓说，之前为了寻找合适的医院CEO，走马灯似的换了十来个人。很多体制内出来的院长理念上和民营医院甚至是相悖的，要寻找到既懂医疗，又懂管理的人才并不容易。

人才复制也是邦尔必须解决的问题。邦尔集团副总裁张延亮告诉新经济100人，目前国内80%-90%的人才依然留在体制内，短时间内让邦尔去收纳这些人不现实，养不起也留不住。所以一方面整合专家，一方面加强内部培养，两条腿走路是阶段性常态。

每年，医院都会从各个科室挑选人才派遣到各个医院进修，而每半个月，各个科室都会有座谈会做基础性培训。目前余杭骨科的骨科医生90%都是内部培养的，只有10%是外部招聘而来。整个邦尔集团有一半的医生是自己培养的。培养一个医生需要3-5年时间，真正成熟要10年以后。

至于品牌，来源于长时间的口碑和评价，覆盖用户越广，价值越大。

现阶段精耕细作的试点就在程栋最早收购的余杭骨科。医院大厅进门是服务中心也是挂号处，平日就医基本上不需要预约，会有穿着酒红色制服的工作人员帮忙安排到对应医生处。

▲余杭骨科大厅服务台

入门处还有免费提供测量血压、身高体重的仪器。诊室外有一排排座椅，外墙上还有壁挂电视，循环播放着邦尔之前的经典病例和企业文化等。

这一切的设计都出自在公立医院有20多年管理经验的张延亮。张延亮2016年年初加入邦尔，后来成为余杭医院的CEO，对医院品牌建设方面有研究。

除了环境、形象，管理也更加深化。张延亮介绍，目前病人看病治疗的整个环节，都进行了标准化。比如，医生必须保证规范的体表检查后，给病人做出判断，然后向病人分析病情，最后预测治疗后可以达到的效果，这些规范已经列入医生绩效考核里。

大医院不愿意做，小医院没能力做，是余杭骨科的差异化定位。大医院不愿意做简单小手术、没时间向病人解释清楚病情、这些余杭都可以做。不仅如此，余杭还整合外部专家等资源，做小医院没能力做的高难度手术和治疗。

「我的梦想很简单，就是提升团队的能力，将省内水平的医疗带到更多基层去，为老百姓服务。」程栋放下手中的笔和本子，郑重地说。

新经济100人：要建多少家医院才能覆盖这么多老百姓？

程栋：中国有2000多个县，超过一半的县都没有骨科医院，我要到基层去，一个县布局一家。